Enamlevinud vead, mida juhid arenguvestlustel teevad
Eesti ettevõtetes on suhteliselt levinud tava, et aasta viimasel kuul või uue aasta alguses püüavad juhid leida oma tihedast graafikust tund-poolteist iga meeskonnaliikme jaoks aega. Üks ühele vestluse eesmärgiks on saada tagasisidet erinevatele tööd puudutavatele teemadele ning rääkida ka üleüldiselt töötaja muredest ja rõõmudest.
Kuigi arenguvestlusele võib anda ka muid nimetusi nagu näiteks töörõõmu hindamise vestlus, koostöövestlus, mõttevahetus heas seltskonnas, aasta ülevaade vms, tekitab siiski kutse juhiga ühe laua taha istuda paljudes töötajates pigem ebakindlust kui elevust.
Milliseid vigu juhid tihtipeale arenguvestlustel teevad ja kuidas saaks neid vältida?
Kuigi arenguvestlusele võib anda ka muid nimetusi nagu näiteks töörõõmu hindamise vestlus, koostöövestlus, mõttevahetus heas seltskonnas, aasta ülevaade vms, tekitab siiski kutse juhiga ühe laua taha istuda paljudes töötajates pigem ebakindlust kui elevust.
Milliseid vigu juhid tihtipeale arenguvestlustel teevad ja kuidas saaks neid vältida?
Liiga lühike etteteatamise aeg
Kui juht küsib, kas Sul on täna paar tundi minu jaoks aega või eelneval õhtul mainib mokaotsast, et homme siis korra räägime Sinu tööst, võib töötaja suure tõenäosusega hakata liigselt pabistama ja eeldama, et on midagi kogemata valesti teinud.
Selleks, et ennetada töötaja ülemõtlemist või liigset muretsemist, tuleb arenguvestluse aeg kooskõlastada töötajaga nädal-paar ette, mis annab talle piisavalt aega asjad läbi mõelda. Soovitav on saata ka arenguvestluse küsimustik või vähemalt lühiülevaade punktidest, mida soovitakse läbi arutada. Nii saab ka töötaja eelnevalt oma mõtteid analüüsida ning seeläbi jagada ettevalmistatud tagasisidet. Teisiti võib lihtsalt suur osa jääda rääkimata ja seeläbi kaob ka arenguvestluse mõte.
Puudulik eeltöö
Arenguvestluse puhul tasub meeles pidada, et nii nagu töötaja peaks selleks valmistuma, nii peaks sama tegema ka juht, kes temaga rääkima hakkab. Kuigi juhi jaoks võib see jutuajamine olla üks mitmekümnest, on see töötaja jaoks siiski väga isiklik ja tähtis ülevaade, mis aitab edasisi eesmärke seada.
Kui teie ettevõttes peetakse arenguvestlust ainult korra aastas, siis on oht, et tagasisidet jagades meenuvad vaid hiljutised tööasjad. Selle vältimiseks peakski juba varasemalt süvenema töötaja edusammudesse, eesmärkide täitmisse ja saavutustesse, sest kohapeal neid meenutama hakates ei tule kõik tähtsamad asjad suure tõenäosusega üldse meeldegi ja töötaja võib lahkuda tundega, et tema töö ei ole piisavalt oluline, et sellesse süveneda.
Dialoogi asemel monoloog
Juhina peab olema alati valmis võtma vastutust ja vastama kõikvõimalikele küsimustele. Seepärast on täiesti arusaadav, et on lihtne end vahel rääkima unustada. Sellegipoolest peaks meeles pidama, et kuigi töötaja ootab arenguvestluse ajal tagasisidet juhilt, peaks rääkimine ja kuulamine olema siiski tasakaalus. Hea on küsida ka töötajalt küsimusi ja lasta tal anda tagasisidet, millele järgneb arutelu. Pikemal monoloogil on koht vaid sellel ajal, kui soovid töötajat kiita tema suurepäraste saavutuste eest.
Ebaselge tagasiside
Arenguvestlus on koht, kus töötajal on õigus ja võimalus küsida küsimusi. Seega kui töötaja on eeltööd teinud ja küsimused välja mõelnud, siis soovib ta saada ka konkreetset vastust. Jah, võib juhtuda, et mõnele küsimusele ei ole võimalik vastata teatud põhjustel või lihtsalt ei ole juhil piisavat infot, et mingit tagasisidet jagada. Sel juhul on aus vastus kõige parem vastus, keerutamine ja vastusest eemale põiklemine võib tuua pigem endaga kaasa valearusaamu, mis tihtipeale levivad meeskonnas kui kulutuli.
Vähe tunnustust, palju kriitikat
Arenguvestluse ajal loodab iga töötaja saada oma töö eest kiita. Seega ükskõik, kui väike asi see ka poleks, tasub lisaks konstruktiivsele kriitikale tuua välja ka midagi, mis on töötajal aasta jooksul eriti hästi välja tulnud. Selline väike n-ö präänik innustab ja suurendab motivatsiooni ka edaspidi häid töötulemusi saavutama.
Palgaläbirääkimisi ei toimu
Töötasu teema on alati tundlik, kuid vaatamata sellele, on ettevõtte jaoks kasulik kord aastas mõõta töötajate soovide ja vajaduste taset, et viia võimalusel sisse ka vastavad korrektuurid palganumbritesse. Isegi kui töötasu suurust ei ole võimalik tõsta, tasub anda töötajale infot, mis väljavaated tal selle osas on või milliseid muudatusi tema töös peaks tegema, et palganumber suureneks. Tasub meeles pidada, et ka kõige suuremad ettevõtte n-ö fännid ja oma ala spetsialistid otsustavad tihtipeale edasi liikuda mujale just töötasu suuruse tõttu.
Loe ka: Milleks ja kuidas luua meeskonnas peretunnet?
Kui juht küsib, kas Sul on täna paar tundi minu jaoks aega või eelneval õhtul mainib mokaotsast, et homme siis korra räägime Sinu tööst, võib töötaja suure tõenäosusega hakata liigselt pabistama ja eeldama, et on midagi kogemata valesti teinud.
Selleks, et ennetada töötaja ülemõtlemist või liigset muretsemist, tuleb arenguvestluse aeg kooskõlastada töötajaga nädal-paar ette, mis annab talle piisavalt aega asjad läbi mõelda. Soovitav on saata ka arenguvestluse küsimustik või vähemalt lühiülevaade punktidest, mida soovitakse läbi arutada. Nii saab ka töötaja eelnevalt oma mõtteid analüüsida ning seeläbi jagada ettevalmistatud tagasisidet. Teisiti võib lihtsalt suur osa jääda rääkimata ja seeläbi kaob ka arenguvestluse mõte.
Puudulik eeltöö
Arenguvestluse puhul tasub meeles pidada, et nii nagu töötaja peaks selleks valmistuma, nii peaks sama tegema ka juht, kes temaga rääkima hakkab. Kuigi juhi jaoks võib see jutuajamine olla üks mitmekümnest, on see töötaja jaoks siiski väga isiklik ja tähtis ülevaade, mis aitab edasisi eesmärke seada.
Kui teie ettevõttes peetakse arenguvestlust ainult korra aastas, siis on oht, et tagasisidet jagades meenuvad vaid hiljutised tööasjad. Selle vältimiseks peakski juba varasemalt süvenema töötaja edusammudesse, eesmärkide täitmisse ja saavutustesse, sest kohapeal neid meenutama hakates ei tule kõik tähtsamad asjad suure tõenäosusega üldse meeldegi ja töötaja võib lahkuda tundega, et tema töö ei ole piisavalt oluline, et sellesse süveneda.
Dialoogi asemel monoloog
Juhina peab olema alati valmis võtma vastutust ja vastama kõikvõimalikele küsimustele. Seepärast on täiesti arusaadav, et on lihtne end vahel rääkima unustada. Sellegipoolest peaks meeles pidama, et kuigi töötaja ootab arenguvestluse ajal tagasisidet juhilt, peaks rääkimine ja kuulamine olema siiski tasakaalus. Hea on küsida ka töötajalt küsimusi ja lasta tal anda tagasisidet, millele järgneb arutelu. Pikemal monoloogil on koht vaid sellel ajal, kui soovid töötajat kiita tema suurepäraste saavutuste eest.
Ebaselge tagasiside
Arenguvestlus on koht, kus töötajal on õigus ja võimalus küsida küsimusi. Seega kui töötaja on eeltööd teinud ja küsimused välja mõelnud, siis soovib ta saada ka konkreetset vastust. Jah, võib juhtuda, et mõnele küsimusele ei ole võimalik vastata teatud põhjustel või lihtsalt ei ole juhil piisavat infot, et mingit tagasisidet jagada. Sel juhul on aus vastus kõige parem vastus, keerutamine ja vastusest eemale põiklemine võib tuua pigem endaga kaasa valearusaamu, mis tihtipeale levivad meeskonnas kui kulutuli.
Vähe tunnustust, palju kriitikat
Arenguvestluse ajal loodab iga töötaja saada oma töö eest kiita. Seega ükskõik, kui väike asi see ka poleks, tasub lisaks konstruktiivsele kriitikale tuua välja ka midagi, mis on töötajal aasta jooksul eriti hästi välja tulnud. Selline väike n-ö präänik innustab ja suurendab motivatsiooni ka edaspidi häid töötulemusi saavutama.
Palgaläbirääkimisi ei toimu
Töötasu teema on alati tundlik, kuid vaatamata sellele, on ettevõtte jaoks kasulik kord aastas mõõta töötajate soovide ja vajaduste taset, et viia võimalusel sisse ka vastavad korrektuurid palganumbritesse. Isegi kui töötasu suurust ei ole võimalik tõsta, tasub anda töötajale infot, mis väljavaated tal selle osas on või milliseid muudatusi tema töös peaks tegema, et palganumber suureneks. Tasub meeles pidada, et ka kõige suuremad ettevõtte n-ö fännid ja oma ala spetsialistid otsustavad tihtipeale edasi liikuda mujale just töötasu suuruse tõttu.
Loe ka: Milleks ja kuidas luua meeskonnas peretunnet?
